我们是一家科技企业，从事软件开发与销售，现有员工400人左右，处于快速成长期。为了适应企业快速发展的需要，提升企业中层管理者的的能力，企业高层领导授意我们人力资源部开展中层管理者能力提升的相关培训。我们依据上面的要求制定了全面的培训计划，计划获得了高层的批准并得到了审批经费35%的启动资金。
但是在该项培训实施的过程中我们接连遇到了很多阻力。第一，后续的经费一直得不到审批，造成培训经费进展，很多项目无法按照计划开展；第二，市场部和销售部的参训人员以工作繁忙为由，拒绝在工作时间内参与培训；第三，很多员工认为培训没用，不想参与。以上种种原因导致最终整个培训计划流产，没有达到想要的效果。高层领导也对HR部门有很大的意见，要求我们重新制定出真正有效的培训计划。
那么，作为HR，我们如何能让员工积极参与培训？在做培训工作的过程中，如何才能更好的获得公司领导层的支持？
培训得不到支持 看看这些问题你事先考虑过没
从中层管理者个人的角度出发：
1、没有意识到培训的重要性。应该珍惜公司花时间、花精力、花金钱的培训机会；
2、职业生涯规划意识不强，内职业生涯提高的驱动力不大；
3、公司中层领导没有意识到自己在公司承上启下的位置，以及自身的能力建设对公司发展的重要性。
从人力资源工作的角度来说：
1、有没有做培训调查，让各位部门负责人对培训的主题给出意见，增加他们的参与感和认同感；
2、有没有针对性的对目前中层管理中出现的问题、有待提高的地方作出分析;
3、培训的主题设置是不是针对性强，对症下药，有足够的吸引力；
4、培训时间的选择，如果周一到周五忙的时候，能不能选到周末；
5、培训中的互动性和趣味性做得够不够；
6、公司的高层有没有发文或者宣讲，提高培训的重视度和重要性。（本部分内容由中人网9万友成员“羽佳Joyce”提供）
想要获得各方的支持 HR你得“对症下药”
如何让受训者积极参与？如何获得高层支持？这是很多企业培训业务人员开展工作中遇到的共同难题。说实话，这个问题很难解决，因为主动权不在HR手上，这就需要在很多地方多下点功夫：
1、如何让中层人员积极参与
培训目的是提升中层管理人员的综合素质，提高管理水平，加强团队，进而实现团队业务绩效的提升。这些大家都理解，问题是具体目标是什么？目标是可实现的。
所以，HR可以这么做：
1）凡是入围中层培训项目的人员要进行谈话，看看他们有什么特别的需要。这样做的目的是让他们能有一种提前介入的感觉，自己本身就是项目的策划者之一，自己的项目自己会积极参与。
2）项目开始前，围绕培训内容对参与项目的中层人员进行测试，最好是答卷。这样做可以让中层人员明白自身和企业要求间存在的差距。
3）项目开始时，做一个动员会。把培训的声势扩大一些，高层、中层以及基层员工都要在。会上重点谈培训纪律，明确奖惩规定，培训后的考核，培训结果应用等。
把这几点做到位，相信很多人都会积极参与到培训中来。
2、如何获得高层支持
在这里需要做到2点：
第一，把中层人员现状调查分析报告与考试成绩向上通报。你会发现，高层表面上不动声色，但明显会对项目支持。这一个结果会给他压力，让他明白做培训的重要性。
第二，培训期间，要适时邀请高层到培训现场座谈，邀请高层讲课。某些人会有压力，某些人会很积极去，这里面取决于你的上级。
这两点做到了，问题不太大。
避免培训成鸡肋 HR也需要改变过去的思维模式
一说到培训，大家很快就会联想到大课制、户外拓展等等一些培训的形式，但是正是因为大家熟悉了这些形式往往就有了很强的固定思维，所以大家没有了动力。在大多数的企业里培训往往都成了鸡肋。要想改变，有必要先改变一下HR的思维定式：
1、要培训制度先行。这里说的培训制度并非以往所讲的培训的处罚、培训的签到等。在现在大家都繁忙的情况下再想把大家尤其是中层管理者聚到一起谈何容易。尤其是现在很多公司都挣扎在生死线上，没工夫听那些专家、教授在板前咿咿呀呀，所以培训尤其是技能提升类的培训不宜再搞大团队培训。因此在培训制度的修订上应以引导为主，中层管理者是公司的骨干管理力量，没有引导的培训极易走了形式，高层看到培训没有效果也就没有了继续搞下去的动力，经费自然就没了。
2、中层管理者培训应以心智培养为主。中层管理者们本身就是工作上的好手，但往往中层又都是老油子，没激情没活力的占了一大部分，所以心智的培训就成了重点，譬如参加教练技术的培训等等。
3、来自于高层的支持固然重要，人力资源管理者的自身素质往往有打铁还需自身硬的关键，没有过硬的素质，没有良好的人力资源软权力，这些封疆大吏们何以能够听摆呢。
