第一步是考虑对这些高潜人才进行一个更加深入和严格的测评，全面了解他们的优势和弱点，特别是了解他们可能的致命伤，例如是否过度成就导向、完美主义等，并与他们共同建立一个发展计划。用评价中心对他们进行测评是一个可能的选择，同时还需要理解他们的职业兴趣和未来志向。

第二步，根据特点把不同的人放在不同的岗位上历练。多元化的岗位经验对高潜人才最后的成功非常重要。在中国企业中，很多很有潜力的幕僚人才从来没有在一线岗位上锻炼过；有些出色的前线将领从来不知道总部是怎样运作的，他们也没有担任幕僚的经历。不同类型的岗位锻炼了高潜人才不同的肌肉，而这些肌肉对于综合性人才的培养是至关重要的。

例如，把一个习惯于在前线打仗的将领放到总部做一个参谋长的岗位，可以历练战略思维的能力、制定政策的能力、协调影响上下左右的能力；而一个参谋长被调到前线担任战地指挥官，可以磨炼带兵打仗的能力、攻坚执行的能力、承受业务指标压力的能力等等。很多跨国企业都有这样的说法，人到三十而立之年，还没有领导过一个有盈亏责任的业务的话，就很难升到集团的高位。因此，在适当的年龄把高潜人才放在适当的岗位上锻炼是非常关键的。

第三步，特殊经验的磨炼。未来的业务将会越来越具挑战性和复杂性，对领导人应对复杂局面的要求也越来越高。因此，有系统有计划地加速关键经验积累的过程非常重要。

关键经验磨炼的可能性很多：公关危机、扭亏为盈、收购兼并、转型变革、海外扩张、管理一个不熟悉的专业领域、新业务的研发和拓展、重起炉灶建设新团队、难搞的上级和下级等等。

此外，企业还可以为高潜人才建立一个虚拟社区，使他们得到辅导他人和接受辅导的机会，这样就可以更好地反思领悟这些特殊经历给他们带来的影响。

总之，CEO需要紧紧地抓住企业的高潜人才，因为这是确保可持续成功的关键。