庄文静 中外管理传媒
当年薪逾200万+千万股权都留不住核心员工时，企业该如何面对这一现实？过去，我们常说钱能解决的问题都不是问题，但当遇到钱都解决不了的问题时，企业又该如何应对？随着中国企业越来越重视技术研发，技术型高管、技术人才的管理与激励，将成为越来越重要的问题。究竟怎么做，才能更好的激励和留用核心人才？
文：中外管理 庄文静 责任编辑：胸怀天下
仅仅半年时间，中芯国际又因内部“地震”而成为舆论焦点。
7月4日，中芯国际公告，该公司核心技术人员吴金刚博士近日因个人原因申请辞去相关职务，并办理完成离职手续。离职后，吴金刚不再担任任何职务。
有消息透露，吴金刚于2001年加入中芯国际，此后又历任助理总监、总监、资深总监。从2014年至今，吴金刚担任技术研发副总裁，负责公司FinFET先进工艺技术研发及管理工作。
值得注意的是，吴金刚作为在中芯国际工作了20年的核心技术人员，刚刚在5月获得了公司16万股的限制性股票。按近日股价计算，这笔股权激励的价值约为930万元。
同时有消息称，吴金刚作为元老级人物，其年薪为214万左右。当年薪逾200万+千万股权都留不住核心员工时，企业该如何面对这一现实？随着中国企业越来越重视技术研发，技术型高管、技术人才的管理与激励，将成为越来越重要的问题。究竟怎么做，才能更好的激励和留用核心人才？
流失率居高不下，技术人才保留何其难？
中芯国际近两年，在风头正劲的同时，负面新闻也是接二连三。
从2020年年底的联合首席执行官梁孟松引发的“内讧门”，到现如今吴金刚的出走，只有半年时间。与此同时，不仅中芯国际的技术牛人闹着要离职，中芯国际普通员工的离职率更是居高不下，甚至在2018年超过了20%。
根据中芯国际《2018年企业社会责任报告》所透露出的数据来看，2018年中芯国际在上海、北京、深圳工厂的员工流失率分别为52.2%、25.7%、11.7%，整体流失率为22%，较同业均值高出1.3倍。2019年员工整体流失率降低至17.5%，但依然处于高位，其中上海流失的员工占总流失员工的50%。
由于吴金钢与中芯国际之间签署过竞业协议，那么也意味着吴金刚在离职日起12个月内，不能进入中芯国际的竞争对手企业。同时，中芯国际表示吴金刚在职期间申请的专利，均属于中芯国际。因此，不会影响中芯国际之前的技术积累，生产也不会受到影响。
当然，也有分析人士表示：吴金刚在中芯国际发展更先进制造工艺方面，并不占据核心地位，并不是“非你不可”、“不可替代”。
而此前梁孟松的离职申请，却迎来了中芯国际斥出巨资挽留的结果，可见他对企业的重要性和价值。而吴金刚离职，却是铁板钉钉，这不免令人惋惜。目前，中芯国际主要使用的FinFet技术，吴金刚是主要贡献者之一。当然，这也从另一方面证明，吴金刚或许已有新的职业规划，宁愿放弃现有拥有的一切也在所不辞。
中芯国际董事长周子学曾提出观点：半导体行业的发展10%要靠钱，30%靠人，60%靠技术。而也只有对半导体行业有深刻理解的投资者，才会把手头的钱投到这个行业。从这个意义上来说，10%的钱也是要靠人才行。换言之，10%要靠人，30%也要靠人，60%的技术也同样靠人。因此，半导体行业100%是要靠人。
由此看来，如何激励与留人永远是技术企业最重要的事情。
股权激励，其实是“一桩买卖”！
当我们看到一家企业慷慨的分配股权时，或许会“眼红”。事实上，股权激励也是有业绩要求的，绝不是坐享分红，达不到要求就拿不到分红。比如在年初定下目标，等到年末分红时达到目标可以分多少，超出目标可以多分多少，只有在约束下的股权激励才能达到最终目的。
“股权激励可以比喻为一桩买卖，因买卖而衍生的一系列逻辑关系也清晰可见、容易理解，如此股权激励就比较简单也容易操作了。”泰山管理学院院长马方如是说。
马方进一步解释道：既然是买卖，那就是要花钱的，因为不花钱的东西，人往往不珍惜。钱花在哪儿心在哪儿，花钱买了搬不走的东西，一定会牵挂和关注，同时会去维护和保养。另一方面，花钱也是代表员工入伙的诚意，就是表示自己愿意和老板同富贵、共患难的决心。
对于老板来说，这桩买卖既有资金的增加又有人心的凝聚，同时也因为附加条件增加了买方的背叛成本，达到留人的目的。另外，这桩买卖是要用内部价格的，因此内部价格一定要比市场价格低，只有这样才能对买方附加各种的约束条件。因为股权激励不像股份转让那样就是为了赚钱，而是要用低于市场价格的部分买员工的人心和附加约束条件，而市场行为中的买卖双方是没有权利去约束对方的。
其实，在中芯国际内部，吴金刚获得的16万股限制性股票，是核心技术人员中最少的。相较于公司另一位核心技术人员运营与工程资深副总裁、公司附属子公司董事张昕，吴金刚所获限制性股票数量仅为张昕的一半；而公司的另一位技术研发执行副总裁周梅生，则获得了36万股，仅仅低于另外两位技术大牛梁孟松和赵海军。
在2020年12月底，梁孟松在中芯国际当日董事会上提出辞职，认为其已不被尊重和信任，公司已不再需要他。然而，这一事件依然是在事后弥补得很好。而中芯国际是如何留住梁孟松的？2020年，梁孟松取得的总酬金为493万美元（相当于3200多万人民币），其中含一套赠予梁的价值2250万元的住房，他的收入也是所有董事高管中最多的。而梁孟松2019年的薪酬金仅为34.1万美元，薪资提升的速度令人咋舌。
“股权激励要实现好的效果，第一是要分红，第二是要透明的分配，第三是要分的均匀。”马方特别强调说，中国文化是“不患寡而患不均”，然而每个人心目中的公平就不尽相同。此时，如果企业缺乏企业文化和价值观的支撑，股权激励就是一把双刃剑，还可能造成内部离心离德。
为何给了股权，也换不来人心？
股权激励被誉为“金色降落伞”，而很多股份公司、上市公司等，都寄希望于通过给予核心高管、骨干股权，来换取他们的不离不弃，以及“老板思维”或“合伙人思维”。
不少知名公司上市后，通过股权期权这一独特的“创富机器”造就了千百个百万富翁。由此可见，中国式“股权激励”正在被越来越多的企业重视和运用，成为不少企业最为关注的核心问题。
“但在实践中，股权激励多停留在经济利益层面，并没有深入到激励对象的心理感知，多数被激励的员工和管理者，也并没有真正感觉自己‘成为了合伙人’。”德锐咨询高级合伙人、博士胡士强在接受中外管理采访时表示，“无论是赋予激励对象股权，还是分红权或增值权，都是在形式上赋予激励对象某种所有权。但实际上所有权并不等于员工感知到的‘心理所有权’。”其中，“心理所有权”是“企业家精神”的关键。但对于国有企业、外资独资企业来说，想寻求这种心理所有权难度就更大。
因此，不少高管即使拿了很高的股权，依然是“高级打工仔”的心态，并没有激发其“企业家精神”。而只有金钱关系，缺少心理所有权的精神纽带，那么就形不成“非你不可”“不可替代”的关系。
事实上，拥有心理所有权的员工工作业绩更高，同时，有研究也表明，感知到心理所有权，也能够降低离职倾向。可见，股权不是分配了就能绑定员工，更要绑住人心。
那么，如何让员工获得“心理所有权”？心理所有权——或者说“身份感”——如此重要，股权激励中如何让作为激励对象的关键人才体验到这种感知？
胡士强给出了三方面的建议：
首先，对于公司经营关键事项及公司战略方向的知情权，能够让激励对象获得心理所有权，形成“身份感”的激励效应。
其次，通过仪式化活动，让激励对象获得身份归属，使其自然感受到“自己人”的身份，也就能够获得心理所有权，形成“身份感”的激励效应。
再次，有机会参与公司的经营管理或重要事项的决策，能够让激励对象获得心理所有权，形成“身份感”的激励效应。
激励有问题时，从企业文化上找原因
通常做技术的人都很简单直接，他们的思维是线性化的。技术高管作为知识分子，具有“士为知己者死”的情怀，你可以不给他多少钱，但一定要对他了解、信任和授权，而他肯定会为企业不遗余力的“卖命”。
同时，“一定要给技术型人才创造一个良好的技术创新氛围，并且无论是在团队内部管理方面，还是在人际关系方面，应该尽量简单，这都有助于提高他们的效率。”德锐企业管理咨询有限公司总经理、高级合伙人汤鹏对中外管理说，“还有很重要的一点，就是要授权给他们。因为一些技术高管所掌握的前沿科技是很多人还不能理解的未知世界，此时如果是非专业人士指挥专业人士，就难免出现瞎指挥的情况。”
此外，不可否认同行相轻的情况依然存在。在组织内部，技术人员的较量有时也很激烈，都想获得最好的资源、项目、机会以及重视，所以难免出现流动。因此，如果人才流动在合理的范围内，那么也是有利于组织活力的事。但如果人才流动加快，就不仅仅是人才激励的问题了，而更要从企业文化上找原因，“让人心受了委屈”甚至比“钱给少一点”还要伤人。
对于高科技企业来说，他们是资本聚集、人才聚集、机会聚集的朝阳产业，人才对于产业的推动力非常大，因此人才的争夺相较于其他行业也更加火热，人才流动性也必然增大。另外，不可否认随着技术迭代，企业在技术路线上的调整，必然使一些技术人才面临着知识技能的更新，并需要持续学习才能跟上技术的发展，这也是个人与企业无法回避的问题。
因此，不仅有“只有时代的企业”，而且还要有“时代下的人才”，这就是职场现实。对于一个成熟的企业来说，如何将每个核心技术人才、技术高管的智慧资本沉淀下来，做好企业的知识管理，这才是至关重要的事。
