如果不以增加营收为重心，企业将缺乏激动人心、令人信服的未来愿景。
第一是充分利用客户资源创造营收增长，努力吸引现有客户多购买其产品。例如，几乎所有的金融服务公司都会设计最能吸引客户的金融交易，包括支票账户、存款账户、股票账户、股票基金、年金、抵押贷款、信用卡、保险、共同基金、定期存单等。成功的金融服务企业会设法提高这些交易的比例，也就是运用资产组合使资产增值。通用电器公司组成“无边界销售团队”，这些团队成员来自通用电器的不同经营单元，合作交叉销售通用电气公司的产品。
善用客户资源来增加营收的组织必须建立流程、培训人员，以最快的速 度响应客户的要求。员工必须全心服务于主要客户，并维持紧密的关系。
第二个增加营收的途径是发挥公司的核心能力，也就是开发新产品，努力将研究成果转化为产品。新产品的推出通常围绕组织的核心能力，跨部门的产品团队首先要确定他们的核心能力，然后将这些核心能力转化为产品，而新产品往往代表了新营收。
第三个增加营收的途径是整合、收购和合资。几乎每位曾经参与并购整合的人员都能感受到并购对于组织能力有极高的要求。财务和战略的融合比较容易做到，企业文化融合比较困难，甚至很多并购整合的失败就是由于企业文化难以相容。
不论选哪种增加营收的途径，都必须重新思考组织及Hr工具，才能通过组织运营实现增长目标。通过增加营收来提高赢利能力的方法同样给Hr提出了新课题，包括：
1、在控制成本的同时，企业管理者如何达成企业快速增长并塑造支持目标的企业文化？
2、企业管理者如何确保他们所聘用的人员能在降低整体劳动力成本同时，实现企业增长？
3、企业管理者该如何建立一个有效的组织结构，既能提供增加营收的自主性，又能确保成本控制的严谨性？
4、当企业开展新业务时，当企业利用核心技术进入新领域时，当企业通过建立亲密客户关系增加客户购买量时，对HR工作有怎么样的要求？
